Lean Management et organisations agiles

Publié le 20/07/2016 à 15H14
Au cours de ces dernières décennies, les métiers ont connu d’importantes transformations, tant dans leur contenu, que dans leurs conditions d’exercices : mutation des modes de consommation, nouvelles technologies, évolution du management, réorganisations du travail.

YS reCompétitivité et rentabilité sont devenues les pierres angulaires des nouvelles formes d’orga- nisation du travail. À ce titre, le « Lean » (et les méthodes s’en inspirant) est parfois présenté comme un outil idéal au service de l’efficience. Il a été soutenu en 2009 par les pouvoirs publics, qui le présentaient comme l’un des outils de l’excellence opérationnelle, permettant aux PME d’accroître leur compétitivité. Il est devenu le modèle d’organisation le plus largement diffusé ces dernières années et s’impose désormais dans les banques et assurances.

Ce système d’organisation nous vient du Japon, pays culturellement marqué par la recherche de perfection, plutôt que de productivité. Dans ce pays, le Lean a certes augmenté la productivité, mais n’a pas eu une influence néfaste sur l’emploi. Système le plus souvent cohérent, stable dans le temps et discuté collectivement au Japon, le Lean est malheureusement souvent perverti en France, où la démarche est fréquemment utilisée pour opérer des gains de productivité à court terme, bouleversant les habitudes de travail des exécutants bien davantage que les prérogatives décisionnelles des hiérarchiques.
Présenté comme devant satisfaire les besoins et demandes du client, le Lean est en réalité prioritairement utilisé en France pour réduire, voire supprimer, les temps considérés – par l’employeur – comme non productifs, voire inutiles. Cette utilisation du Lean aux seules fins de gains en vitesse d’exécution et donc – in fine – en masse salariale, est caractéristique d’un pays qui compte parmi ceux au monde où les gains de productivité du travail ont été les plus rapides depuis 1945.

Le Lean est souvent présenté aux salariés comme un changement de la culture d’entreprise dans une démarche concertée, garante de progrès, de modernisation et d’efficacité.

Les directions et les cabinets de conseil à leurs côtés consacrent une grande énergie pour que le projet soit perçu positivement et suscite une forte adhésion, condition nécessaire à sa réussite.
Les salariés sont mobilisés au travers de groupes de travail, d’ateliers pilotes, de formations-actions, de questionnaires, de baromètres, de boîtes à idées ou de forums… Ce faisant, les Directions tentent de démontrer qu’elles prennent en considération les aspirations et attentes des salariés, dans une démarche participative. Mais l’association des salariés se limite trop souvent à des réunions d’échange en début de démarche, sans débat ni remise en cause possible d’un processus, qui débouche immanquablement sur des réaménagements importants des postes et méthodes de travail.

Les salariés eux-mêmes ne sont pas toujours en mesure d’identifier ce que peut entraîner ce type de réorganisation. Or, la mise en place d’une démarche Lean touche l’organisation du travail progressivement, au fur et à mesure de sa diffusion dans les services. Insidieuse, elle ne dévoile pleinement ses effets qu’au bout de plusieurs mois.

Les salariés et leurs élus ont donc beaucoup de mal à anticiper les conséquences du Lean. Tous constatent une modification de la façon de travailler, mais ce n’est souvent qu’en fin de processus que les salariés détectent les premiers signes d’une plus grande tension au travail.

Les retours que nous avons sur la mise en place d’organisation de type Lean et l’analyse qu’en font les experts, nous apparaissent pour le moins préoccupantes. Des témoignages de salariés pointent du doigt cette organisation du travail, comme source de maux et parfois de dangers.

Parce qu’elle traque les tâches et les temps jugés « peu utiles » (par l’employeur), pour les réduire, voire les supprimer, la démarche Lean prive le salarié de tout ou partie des « bouffées d’oxygène » que lui offrait le quotidien de travail. Ces « temps de faible intensité » sont pourtant indispensables à l’équilibre physique et psychique du salarié, à la qualité du travail dans la durée, aux ajustements interpersonnels, à la gestion de l’imprévu, etc. Bref, à la qualité de vie au travail.
Porté par une vision de la performance qui ne tient pas compte de la complémentarité et de la diversité des individus dans le collectif de travail, le Lean peine à intégrer la qualité de vie au travail. Une mise en place non concertée et non contrôlée est susceptible de réduire l’autonomie, de brider toute initiative, de formater et d’accélérer le travail, pour générer mal-être et parfois dégrader la santé.

Les salariés, comme leurs représentants, ne disposent en général pas de la méthode, ni des indi- cateurs, permettant d’établir le lien entre la mise en place d’une organisation Lean et l’augmentation de troubles, tant physiques (troubles musculo-squelettiques) que psychiques (démotivation, désengagement, dépression, panique, burn-out). Auraient-ils les bons outils, qu’il leurs faudrait encore pouvoir prévenir les dangers du Lean. Ce qui impose en premier lieu de s’informer, puis de parvenir à peser sur les décisions de l’employeur. Deux objectifs que poursuit le guide que vous tenez entre les mains. Implanté progressivement, par « petites touches » successives, le Lean ne donne pas systé- matiquement lieu à information-consultation des représentants du personnel sur un « projet d’entreprise ». Ou alors de manière imparfaite, souvent tardive, et sous des appellations qui cherchent à retarder la prise de conscience du caractère Lean du projet : Ace chez BNPP, Team Up chez Société Générale, AXA Way chez AXA…

Il est donc difficile pour les équipes syndicales de détecter à temps ce type de démarche. Des changements s’opèrent, des cercles de réflexion et d’appropriation se mettent en place, avec des salariés parfois enthousiastes. Difficile, dans ces conditions,de s’inviter dans la discussion, de suivre et de contrôler les actions menées par la direction, d’intervenir concrètement sur l’organisation du travail, d’appréhender les effets du projet en matière de santé au travail. Difficile d’alerter les salariés des risques inhérents au Lean, sans paraître fermé à toute évolution. Les directions tentent d’opposer l’enthousiasme des salariés ravis d’être interrogés sur leur travail à l’attitude souvent plus prudente et exigeante des représentants du personnel, interlo- cuteurs pourtant naturels (et légaux) des Directions en matière d’organisation, de conditions et de temps de travail.

L’adaptation de la démarche Lean Management en France s’est éloignée de sa forme initiale au Japon, dans l’industrie automobile. Pour la CFDT, elle soulève des craintes.

Nous constatons que, dans nos entreprises, la philosophie Lean est trop souvent réduite à la recherche de performance à court terme. La réunion de salariés en groupes de réflexion ne produit en pratique ni la remise en cause des prérogatives décisionnelles, ni une meilleure prise en compte de la dimension humaine.

Au contraire, le déploiement du Lean dans nos entreprises s’accompagne le plus souvent d’un volet comportemental important, qui a pour objectif d’amener les salariés à appliquer fidèlement et à s’impliquer totalement dans les processus optimisés retenus par la direction. Toucher aux comportements, à la psychologie des individus, induits des effets qu’il est important d’observer et d’encadrer. Il en va de la santé des salariés.
Le Lean n’est pas à craindre lorsqu’il se décline à long terme, en prenant en compte l’articulation entre exigence de performance et conditions de travail, évolution des compétences et formation, organisation du collectif et valorisation de l’individu.

En faisant l’impasse sur une véritable analyse de ce type de méthode, en refusant systéma- tiquement d’en discuter avec les salariés et leurs représentants, des directions font courir le risque aux salariés de laisser se développer des organisations du travail décrites par l’ANACT, l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail notamment, comme vectrices de risques psychosociaux.

Afin d’aider les équipes à appréhender la nature des enjeux, à utiliser tous les leviers pour « s’inviter » à la table des directions et traiter des sujets qui relèvent de leurs prérogatives, la Fédération Banques et Assurances, en collaboration avec le cabinet SEXTANT Expertise, vous propose ce guide, qui se veut un mode opératoire pour agir sur les organisations du travail et les pratiques managériales.

Yolande Solé, Secrétaire Nationale